IT需求管理和蓝图设计
IT系统实施，需求调研和梳理是第一步。各项目组就此花了大量时间和精力，有些项目甚至在这个环节停滞不前。强调需求管理，本身没有错。但是过分强调需求调研，本身也是有局限的。
首先，需求调研的目的是作为蓝图设计的来源。蓝图设计的来源有三个，一个是现有用户的需求调研，一个是借鉴成功案例的最佳实践，另一个是顾问的能力和经验。我个人认为，比例是20%、30%、50%的关系。企业上IT系统，有投入，最重要的是产出。这种产出的价值，不是IT产品本身能够自然实现的，需要通过流程优化、方法和工具改善来实现（比如ERP系统，不会自动提升效率，需要管理方法优化和流程简化。成本控制模块，需要成本管理体系优化）。如果在IT项目实施过程中，我们不做这项工作，那么IT本身是没有价值的。这就是为什么大家强调“BPR是ERP前提条件”的根本原因。如何优化？如何拿出好的蓝图，最佳实施的导入和顾问多年积累的经验至关重要。先入为主、站在巨人的肩膀上是顾问价值的真正体现，所谓“胸有成竹”、“气韵生动”。
其次，需求调研的是现状，往往是IT系统上线之前的工作方式。而IT系统的建设，往往是打破现有的工作方式，甚至是革命性的变化，即“IT驱动业务”。那么这种看着后视镜开车的方式有什么意义呢？这种调研，很多时候是简单知道现状和痛点就可以了，不必花费太多精力。我做顾问的时候，很多时候就明确告诉用户，在信息化条件下，目前的工作方式（如物料跟踪、质量追溯、成本核算）是落后的甚至是错误的，不必再浪费时间调研了。跟着成熟产品走、跟着资深顾问走，就是这个意思。
最后，用户的原始需求不是绝对正确的，不必迷信。客户有视角的问题（参加调研的往往是用户部门的一般员工，他们的需求一般只代表基层需求。项目组对高层的、长远需求往往没有时间和机会了解）、高度问题（用户往往只关心眼前、对IT技术不熟悉、没有理论高度和视野）、缺乏时间归纳和整理导致挂一漏三、缺乏系统性等等。如果把简单收集到的用户原始需求当成蓝图设计的来源，可能会走向误区。在这方面，顾问要发挥主观能动性，积极引导，形成良性互动、螺旋式提升的局面。蓝图要来源于需求又要高于原始需求。比如，在调研过程中，一般用户是提不出太多东西的，需要我们拿出参考案例（所谓的需求1.0版本），用户在这个案例基础上“增、删、改”，这样，需求就会如泉涌般提出来。如何让用户打开话匣子，是个学问，也是顾问应该掌握的基本技巧。
最近集团的几个IT项目，都不同程度上暴露出了这些问题，需求问不出来，整理旷日持久，项目进度搁置。存在就是合理的，作为IT部门，我们不要抱怨用户，我们应该多反省自己在领域知识、行业经验、实施策略、沟通技巧等方面的不足，采取积极措施，推进需求和蓝图工作，最后拿出高水平、站得住脚、真正提升业务及IT价值的解决方案。
以下是几点思考：
1、顾问要熟悉领域业务，尤其对领域IT产品、方案和成功案例要事先成竹在胸。作为甲方顾问，熟悉业务是基本的要求。以己之昏昏，焉能使人之昭昭。平时多学习、多考察，多与同行沟通，了解行业最新进展，对供应商的优劣也有成熟认识。比如，我们实施SRM，在此之前，SRM顾问就要对SRM理论有全面的学习和较深认识，熟悉SAP SRM/ARIBA、IBM EMPTORIS、自主软件等主流解决方案的功能和利弊，了解宝钢、中石油、海尔等代表性企业的实施经验教训。否则，厨师和食客一起进食堂、现买现卖，来得及吗？经验告诉我们，所谓高级顾问，必须是领域专家。在需求调研之前，80%的蓝图应该已经在脑海里成型，否则只能勉强称为中级顾问。王尔德说，“生活模仿艺术”；程朱理学宣称“理气一体，理在气先”不无道理。
2、在需求和蓝图过程中，三分调研，七分案例分析（包括成功的，更包括不成功的）。我们做项目，不能“武大郎放风筝，—出手就不高”，需要站在巨人的肩膀之上。拿出3-5个案例，在此基础上结合企业实施“增、删、改”、持续优化，这也可以称之为迭代式的实施方法。模仿是创新之始，“先僵化、再优化、最后固化”，值得我们借鉴。
3、作为一名负责任的顾问，对用户的需求要“战略上蔑视、战术上重视”。IT系统，是架构出来的、不是堆砌出来的。大的IT实施策略，往往是简单的，也是标准的，比如流程和主数据标准化、三/四级系统区隔、系统边界等。在这些大是大非问题上，我们甲方顾问要坚持原则，不合理的需求要坚决顶住，变庸俗的需求为高尚的需求，变分散的需求为集成的需求。难吗？不难还要我们IT顾问干啥？“子规夜半犹啼血，不信东风唤不回”、“秋风不用吹华发，沧海横流要此身”，说谁呢？顾问肩上，要有担子！
